Почему сотрудники предпочитают ИИ своим руководителям: влияние на лидерство
getty
Однажды у меня был начальник, который считал, что он ясно выражает свои мысли. Каждую неделю в Zoom он излагал, над чем он хотел, чтобы мы работали. Я внимательно слушал, но часто не был уверен в том, что он на самом деле имел в виду. Когда я просил разъяснений, он отвечал: "Если бы ты просто слушал, что я сказал на собрании..." Его язвительный тон раздражал меня, особенно учитывая, что я слушал. Проблема была в том, что его слова были расплывчатыми. Я начал записывать все, что он говорил, слово в слово, чтобы позже просмотреть заметки и попытаться понять их смысл. Вскоре остальные члены моей команды попросили у меня эти заметки, потому что они тоже были сбиты с толку. Если бы у меня тогда был доступ к ИИ, я мог бы загрузить свои заметки и спросить: "Что он имеет в виду?" Это сэкономило бы часы разочарования. Поэтому меня не удивляет, что почти половина работников поколения Z говорят, что они больше полагаются на инструменты ИИ, такие как ChatGPT, для получения руководства, чем на своих менеджеров. Это подтверждает то, что я испытал, и когда сотрудники предпочитают ИИ, это сигнал для руководства о необходимости изменений.
Почему сотрудники предпочитают ИИ вместо своих руководителей на работе?
getty
Почему сотрудники предпочитают ИИ вместо своих руководителей на работе?
Сотрудники выбирают ИИ, потому что он предлагает то, чего им не хватает в человеческом общении. Они хотят ясности, скорости и пространства без осуждения для задавания вопросов. ИИ дает им ответ без страха быть высмеянными за вопрос. Во многих рабочих местах люди не решаются поднять руку, потому что не хотят выглядеть неподготовленными. С ИИ они могут спросить что угодно, в любое время, не беспокоясь о том, что подумает их начальник.
Когда сотрудники описывают ИИ как более доступный, чем их руководители, это отражает культурную проблему. Это говорит нам о том, что организации могли непреднамеренно создать среду, где вопросы кажутся небезопасными. Менеджеры могут быть слишком торопливыми, слишком оборонительными или слишком неясными, чтобы создать доверие. ИИ обнажает, где культура сломана.
О чем говорит предпочтение сотрудниками ИИ в отношении лидерства?
getty
О чем говорит предпочтение сотрудниками ИИ в отношении лидерства?
Когда люди обходят своих менеджеров, чтобы спросить ИИ, они посылают сообщение о том, что их руководители недоступны или что цена вопроса кажется слишком высокой. Это показывает, создало ли руководство отношения, в которых сотрудники чувствуют себя комфортно в состоянии неопределенности.
Сильный лидер понимает, что ясность - это больше слушать, чем говорить, и обеспечивать, чтобы люди могли повторить то, что они услышали, чтобы чувствовать уверенность в том, что они услышали. Если лидеры замечают, что их команды обращаются за руководством в другое место, они должны спросить: Доступен ли я? Приглашаю ли я вопросы? Создаю ли я для людей ощущение безопасности, когда им нужна ясность?
Проблема в том, что я сомневаюсь, что мой руководитель, который не был ясен, ответил бы на эти вопросы так же, как я. Я думаю, что он сказал бы "да" на все три. Поэтому важно также получить внешнюю перспективу. Дэниел Гоулман, психолог, известный популяризацией концепции эмоционального интеллекта, сказал мне, что он считает, что лучшие результаты приходят от 360-градусной оценки. Самооценка не всегда раскрывает то, что нам нужно знать. Обращаясь за обратной связью к кому-то вне команды, лидеры могут получить перспективу, отличную от их собственной.
Как руководство может реагировать, когда сотрудники предпочитают ИИ менеджерам?
getty
Как руководство может реагировать, когда сотрудники предпочитают ИИ менеджерам?
Лидеры могут предпринять практические шаги для решения проблемы перехода от опоры на них к опоре на ИИ. Первый - нормализовать вопросы. Простая вещь, которую можно сказать своей команде: "Я понимаю, что у вас есть уникальная перспектива по этому вопросу, так есть ли какая-то часть, которая требует дополнительного объяснения?" Это облегчает людям признание путаницы. Вместо того, чтобы предполагать, что молчание означает согласие, лидеры могут создать пространство для уточнения.
Второй шаг - общаться структурированно. Вместо того, чтобы давать длинный список расплывчатых задач, лидеры могут подвести итоги ключевых моментов в конце встреч. Это не только усиливает ясность, но и уменьшает зависимость от сотрудников, которым приходится записывать заметки слово в слово для последующей расшифровки.
Третий шаг - заменить оборонительность любопытством. Когда кто-то просит разъяснений, инстинкт сказать: "Я уже объяснил это" закрывает дверь. Инстинкт сказать: "Позвольте мне попробовать еще раз" открывает ее. Этот небольшой сдвиг сигнализирует сотрудникам, что их менеджер ценит понимание выше своего эго.
Важно научить команды перефразировать то, что, по их мнению, они услышали. Даже если они думают, что поняли, если они перестанут предполагать и начнут перефразировать то, что, по их мнению, они услышали, это укрепляет понимание. Это навык, которому я учу своих студентов, и он работает так же хорошо в офисе, как и в классе. Помогите им научиться говорить такие вещи, как: "я думаю, что вы хотите от этого проекта XYZ, это правильно?"
Может ли руководство восстановить доверие, если сотрудники предпочитают ИИ для получения ответов?
getty
Может ли руководство восстановить доверие, если сотрудники предпочитают ИИ для получения ответов?
Доверие может быть восстановлено через последовательные усилия. Лидеры, которые проявляют уязвимость, признавая, когда они могли бы быть яснее, посылают мощное сообщение. Говоря: "Я понимаю, что я не был так ясен, как должен был быть", демонстрирует смирение. Со временем эти небольшие признания накапливаются в доверие.
Лидеры также могут восстановить доверие, моделируя то, что они хотят от своих команд. Когда сотрудник рискует попросить о помощи, ответ лидера формирует, будет ли этот риск предпринят снова. Если ответ пренебрежительный, риск не будет повторен. Если ответ уважительный и поощряющий, это ведет к построению культуры, которая принимает выход из мышления статус-кво.
Еще один способ восстановить доверие - через последующие действия. После дачи инструкций лидеры могут проверить день спустя с вопросом: "Как идет этот проект? У вас есть все, что вам нужно?" Этот жест дает сотрудникам второй шанс задать вопросы, которые они, возможно, не решались задать в групповой обстановке.
Как должно адаптироваться руководство, когда сотрудники предпочитают ИИ для руководства?
getty
Как должно адаптироваться руководство, когда сотрудники предпочитают ИИ для руководства?
Лидеры должны принять то, что делает их людьми. ИИ может предоставлять факты, резюме и интерпретации, но он не может предложить эмпатию. Он не может заметить выражение на чьем-то лице, которое говорит: "Я потерялся". Он не может почувствовать напряжение в комнате после неясных инструкций и потенциально дать неправильные инструкции. Лидеры могут предоставить эти человеческие сильные стороны.
Один из способов адаптации - стать более любопытным. Вместо того, чтобы сосредотачиваться только на рассказе, лидеры должны практиковать вопросы. Вопросы типа: "Какие проблемы вы испытываете?" или "Что сделало бы это проще?" приглашают к разговору и сигнализируют об интересе к человеку.
Еще одна адаптация - создать время для ясности. В занятых организациях лидеры спешат через инструкции без паузы. Включение нескольких минут в конце встреч для уточняющих вопросов показывает, что понимание является приоритетом. Это также моделирует терпение, что уменьшает страх осуждения.
Наконец, лидеры могут позиционировать ИИ как партнера, а не конкурента. Вместо того, чтобы беспокоиться о том, что сотрудники будут предпочитать ИИ, лидеры могут сказать: "Если вы используете ИИ для получения идей, принесите их обратно, чтобы мы могли обсудить, как они вписываются в нашу работу". Этот подход дает разрешение использовать ИИ как дополнение к лидерству, а не замену.
