Восемь упражнений для лидеров по формированию культуры любознательности на работе
getty
Одна из самых сложных частей формирования культуры любознательности на рабочем месте — это привлечение лидеров к участию в обучении. У лидеров уже плотный график, поэтому они часто не решаются посвятить время еще одному тренингу, если не видят в нем реальной ценности. Способ вызвать интерес — представить семинары как практические лаборатории. Семинары могут быть более привлекательными, потому что это короткие, целенаправленные сессии, где лидеры проверяют, как их действия влияют на культуру рабочего места. Каждый лидер уходит с действиями, которые он может легко реализовать для улучшения культуры любознательности.
Как лидеры могут справиться со страхом на рабочем месте?
getty
Как лидеры могут справиться со страхом на рабочем месте?
Страх — одно из самых распространенных препятствий для любознательности. Многие лидеры колеблются так же, как и их сотрудники, беспокоясь о том, что будут выглядеть так, будто они не знают всего. Это упражнение начинается с того, что лидеры записывают случай, когда они молчали из-за страха. Затем они делятся историей в малых группах и обсуждают, что было потеряно. Далее группы обсуждают, как ситуация могла бы измениться, если бы любознательность поощрялась. Фасилитатор может спросить: Что бы выиграла команда, если бы вопрос был поднят? Какие небольшие сигналы может дать лидер, чтобы сделать высказывание более безопасным? Страх ограничивает рост, поэтому лидеры должны работать над тем, чтобы осознать, как их собственный страх повлиял на их готовность предлагать идеи или задавать вопросы.
Как лидеры могут оспаривать свои предположения?
getty
Как лидеры могут оспаривать свои предположения?
Предположения, или то, что мы говорим себе, могут быть опасными, потому что они ограничивают варианты. Лидеров можно разделить на группы и дать им утверждение о рабочем месте, например, "сотрудники уходят только из-за более высокой оплаты". Задача состоит в том, чтобы создать список как можно большего количества противоположных аргументов. Фасилитатор может спросить: Изменилась ли ваша точка зрения после того, как вы услышали противоположные аргументы? Как ваши предположения направляют ваш выбор? Какие возможности упускаются, когда предположение остается без вопросов? Признавая предположения и заменяя их вопросами, лидеры видят, как быстро появляются инновационные идеи.
Как лидеры могут сбалансировать технологии для поддержки любознательности?
getty
Как лидеры могут сбалансировать технологии для поддержки любознательности?
Технологии могут как помогать, так и вредить любознательности. Чтобы показать, если лидеры чрезмерно используют их, попросите их решить проблему без ноутбуков, приложений или телефонов. Результаты часто оказываются более творческими, чем ожидалось. Чтобы показать, если они недостаточно используют их, попросите лидеров вспомнить случаи, когда они избегали использования новой программы или системы. Фасилитатор может спросить: На какие вещи вы полагаетесь в технологиях, не зная, как они работают? Это особенно актуальная дискуссия сейчас с ИИ. Что вы можете сделать, чтобы быть в курсе новых технологий, принятых в организации? Лидеры уходят, осознавая границы, такие как ограничение чрезмерного использования инструментов или выделение короткого времени для изучения основ новых технологий.
Как лидеры могут формировать среду для любознательности?
getty
Как лидеры могут формировать среду для любознательности?
Среда создается людьми, которые повлияли на нас, от учителей до бывших начальников и сегодняшних коллег. Лидеров можно попросить перечислить ситуации, когда люди создавали им безопасную обстановку для задавания вопросов, и случаи, когда другие их сдерживали. Затем попросите их записать конкретные комментарии или поведение, которые до сих пор остаются с ними. В групповых обсуждениях они делятся тем, что заметили, и как эти голоса до сих пор влияют на их выбор. Эта рефлексия показывает лидерам влияние человеческих взаимодействий, которые либо поощряют, либо подавляют любознательность. С этим осознанием лидеры лучше способны создать поддерживающую среду для своих собственных команд.
Как лидеры могут увидеть влияние своих ответов?
getty
Как лидеры могут увидеть влияние своих ответов?
Ролевая игра — это простой, но мощный способ раскрыть эффект ответов лидера. Один лидер может действовать как менеджер, другой — как сотрудник с новой идеей. В первом сценарии менеджер быстро отвергает идею. Во втором менеджер поощряет ее несколькими любопытными вопросами. После обмена ролями лидеры описывают, как ощущался каждый ответ. Затем фасилитатор спрашивает: Какое влияние это оказало бы на мотивацию? Будет ли сотрудник делиться идеями снова в будущем? Лидеры обычно осознают, что их тон и реакция в один момент могут создать или разрушить доверие.
Как лидеры могут перепроектировать рабочие процессы?
getty
Как лидеры могут перепроектировать рабочие процессы?
Процессы могут либо создавать пространство для вопросов, либо блокировать их. Лидеры могут составить карту рутины, такой как еженедельное совещание. Они выделяют шаги, где любознательность приветствуется, и шаги, где она игнорируется. После выявления пробелов они обсуждают небольшие корректировки. Примеры включают сохранение пяти минут в конце каждого совещания для открытых вопросов или ротацию того, кто начинает обсуждение с провокационного вопроса. Лидеры видят, что любознательность может быть встроена в процессы с эффективностью.
Как лидеры могут представить будущее, движимое любознательностью?
getty
Как лидеры могут представить будущее, движимое любознательностью?
Попросите лидеров написать два коротких заголовка о своей компании через пять лет. Первый описывает, что может произойти, если любознательность игнорируется. Второй описывает, что может произойти, если любознательность поощряется. Заголовки делятся с группой, затем фасилитатор спрашивает: Какие выборы сегодня приведут к положительной версии? Лидеры часто определяют, что должно быть истинным для достижения их целей. Это включает ясные, ближайшие действия, такие как изменение того, как они признают людей, или выделение большего пространства для вклада сотрудников. Это делает долгосрочную ценность любознательности более конкретной.
Как лидеры могут развить привычку задавать вопросы?
getty
Как лидеры могут развить привычку задавать вопросы?
Если вы когда-либо смотрели импровизацию, вы знаете, что некоторые упражнения включают в себя то, что один человек задает вопрос, на который другой человек отвечает вопросом. На самом деле ответов не предоставляется, но это приводит к некоторым интересным областям. В немного другом подходе, соберите небольшие группы коучинговых кругов, чтобы помочь лидерам практиковать любознательность. Можно сформировать группы по три человека. Один человек должен поделиться проблемой в течение двух минут. Другие двое могут отвечать только открытыми вопросами в течение пяти минут. Никаких советов или решений не допускается. После этого они размышляют о том, сколько понимания пришло только из вопросов. Фасилитаторы могут предоставить примеры подсказок, такие как: Какие предположения стоят за этим? Какие ресурсы могут помочь? Лидеры уходят с готовыми к использованию вопросами и напоминанием о том, что любознательность часто раскрывает лучшие решения, чем быстрые ответы.
Почему лидеры должны практиковать любознательность на семинарах
Семинары успешны, когда лидеры воспринимают их как практичные, простые и повторяемые. Когда вы даете лидерам возможность проверить практики в безопасном пространстве, это демонстрирует ценность этих действий до того, как они вернут их на рабочее место. Чтобы любознательность стала ежедневным поведением, которое стимулирует вовлеченность, инновации и долгосрочный успех, лидерам необходимо признать ее ценность и провести время в безопасном пространстве, изучая, как вернуть привычки, улучшающие любознательность, своим командам.
