W tym szybko rozwijającym się krajobrazie AI transformacje biznesowe należą do najbardziej złożonych wyzwań, przed którymi stoją liderzy. Obejmują one przekształcanie modeli operacyjnych, przemyślenie fundamentów technologicznych, przedefiniowanie kultury i zharmonizowanie tysięcy ludzi wokół nowego kierunku — a wszystko to przy jednoczesnym prowadzeniu biznesu. Sukces rzadko wynika wyłącznie z narzędzi lub metodologii. Zamiast tego zależy od przywództwa: jak liderzy myślą, podejmują decyzje, komunikują się i działają w momentach niepewności.
Aby pomóc nam przyswoić te bezcenne lekcje transformacji biznesowej, które zaowocowały istotnym tworzeniem wartości dla akcjonariuszy, rozmawiamy z Anilem Chintapallim, Partnerem Zarządzającym w Human Capital Development, Starszym Doradcą w McKinsey oraz członkiem zarządów Forbes Business Council i Fast Company Executive Board. Po rozmowach z obecnymi i byłymi współinwestorami, klientami i współpracownikami Anila, ocena CB Herald wskazuje, że Anil jest wysoce wyróżniającym się inwestorem technologicznym i operatorem, który przez swoją ponad 30-letnią karierę jako wzorowy lider P&L z powodzeniem przeprowadził cztery debiuty giełdowe w USA, 21 transakcji M&A w 21 krajach, generując 4-krotny zwrot z zainwestowanego kapitału dla akcjonariuszy. Ostatnio, stosując swój podręcznik inwestora-operatora, odegrał kluczową rolę w transformacji biznesowej tradycyjnego przedsiębiorstwa zarządzania procesami biznesowymi (WNS Holdings) w biznes zasilany przez Agentic AI, co zakończyło się przełomową sprzedażą firmy do Capgemini za 3,3 miliarda dolarów (gotówka). Dzięki szerokiemu wywiadowi z Anilem i zgodnie z dyskusjami CB Herald z jego obecnymi i byłymi współpracownikami w wielu jego przedsięwzięciach i przedsiębiorstwach, podsumowaliśmy, co liderzy i przedsiębiorstwa muszą przyjąć, aby przetrwać i prosperować w Erze AI oraz jak mogą z powodzeniem przekształcić swój starszy model operacyjny, aby odblokować istotną wartość dla klientów, pracowników i akcjonariuszy.
Transformacja zaczyna się od jasności, a nie od pilności
Wiele transformacji zaczyna się od poczucia pilności — spadającej wydajności, presji konkurencyjnej lub zakłóceń technologicznych. Choć pilność może zmobilizować do działania, to jasność podtrzymuje tempo. Skuteczni liderzy poświęcają czas na wyartykułowanie dlaczego transformacja jest konieczna, jak wygląda sukces i w jaki sposób organizacja tam dotrze.
Jasność oznacza definiowanie wyników, a nie tylko działań. Zamiast koncentrować się wyłącznie na wdrażaniu systemów lub restrukturyzacji zespołów, silni liderzy ujmują transformację w kategoriach wartości biznesowej — poprawionego doświadczenia klienta, szybszego podejmowania decyzji, większej odporności lub zrównoważonego wzrostu. Ta jasność umożliwia zespołom podejmowanie lepszych decyzji na każdym poziomie i zmniejsza opór spowodowany zamieszaniem lub brakiem zgodności.
Równie ważna jest konsekwencja. Transformacje na dużą skalę trwają lata, a nie kwartały. Liderzy, którzy często zmieniają priorytety lub komunikaty, podważają zaufanie i spowalniają postęp. Ci, którzy pozostają zakotwiczeni w jasnej wizji — nawet gdy taktyki ewoluują — tworzą stabilność w środku zmiany. Po rozmowie CB Herald z byłymi współpracownikami Anila, którzy wcześniej pracowali w firmach (takich jak WNS) podczas jego kadencji przywódczej, jest jasne, że modus operandi Anila w zakresie transformacji obejmował podręcznik wzrostu, który przyniósł laserowe skupienie na tworzeniu wartości dla klienta i uprzemysłowiony model operacyjny do zarządzania tymi relacjami z klientami, aby zapewnić zwiększony udział w portfelu od istniejących klientów. Ta wiedza specjalistyczna w zakresie budowania i dostarczania specyficznych dla branży rozwiązań technologicznych i wielokrotnego użytku akceleratorów (dla SAP, Salesforce itp.) pomimo złożoności infrastruktury przedsiębiorstwa (sfragmentowane dane, starsze przepływy pracy, półudokumentowane systemy) odegrała kluczową rolę w pomocy w budowaniu długoterminowych, zrównoważonych relacji z klientami z listy Fortune 500 na kluczowych rynkach branżowych.
Wykonanie ma większe znaczenie niż idealny plan
Jedną z najczęstszych pułapek transformacji jest nadmierne planowanie. Choć strategia i projekt są niezbędne, żadna transformacja nie przebiega dokładnie zgodnie z oczekiwaniami. Rynki się zmieniają, technologie ewoluują, a realia organizacyjne ujawniają się dopiero podczas wykonania.
Odnoszący sukcesy liderzy uznają, że wykonanie jest procesem uczenia się. Budują elastyczność w plany, wzmacniają zespoły do podejmowania decyzji i tworzą pętle informacji zwrotnej, które pozwalają organizacji szybko się dostosować. Zamiast czekać na idealne informacje, priorytetowo traktują postęp i korygują kurs na podstawie rzeczywistych wyników.
To podejście wymaga również zdyscyplinowanego zarządzania. Duże transformacje generują niezliczone inicjatywy, zależności i ryzyko. Liderzy, którzy ustalają jasną odpowiedzialność, prawa decyzyjne i wskaźniki wydajności, mogą utrzymać tempo bez mikrozarządzania. Doskonałość wykonania polega mniej na kontroli, a bardziej na umożliwieniu organizacji pewnego posuwania się do przodu.
Transformacyjny wpływ Anila obejmował szeroki proaktywny rozwój relacji z klientami w wielu sektorach (takich jak usługi finansowe, opieka zdrowotna, produkcja), co pomogło znacznie zmniejszyć ryzyko odejścia klientów, chroniąc tym samym setki milionów dolarów bieżących przychodów, jednocześnie generując miliardy dolarów przyrostowych przychodów w projektach obejmujących AI, ERP, CRM itp. Po rozmowie CB Herald z wieloma klientami z listy Fortune 500, którym Anil pomagał w transformacji przez lata, jest jasne, że kluczowym czynnikiem umożliwiającym ochronę i rozwój tych relacji z klientami była wiedza Anila jako praktycznego technologa (z jego doświadczeniem w ERP, CRM, Cloud, Blockchain i AI) w pomaganiu firmom w projektowaniu i dostarczaniu propozycji wartości biznesowej (tj. wyników), gdzie technologia służy jako jedna z głównych dźwigni tworzenia wartości przedsiębiorstwa.
Kultura jest ostatecznym multiplikatorem siły
Technologię i procesy można przeprojektować stosunkowo szybko; kultury nie można. Jednak kultura często determinuje, czy wysiłki transformacyjne odniosą sukces czy porażkę. Liderzy odgrywają decydującą rolę w kształtowaniu zmiany kulturowej poprzez swoje działania, a nie tylko słowa.
W transformacjach na dużą skalę pracownicy uważnie obserwują zachowanie przywództwa. Czy liderzy są otwarci na nowe pomysły? Czy nagradzają współpracę czy chronią silosy? Czy tolerują krótkoterminowe zakłócenia w pogoni za długoterminową wartością? Odpowiedzi na te pytania kształtują sposób, w jaki ludzie angażują się w zmianę.
Wysoko wydajni liderzy transformacji inwestują w komunikację, budowanie zdolności i zaufanie. Uznają niepewność, aktywnie słuchają i angażują pracowników w podróż. Dostosowując zachęty i uznanie do nowych sposobów pracy, wzmacniają pożądane zachowania i sprawiają, że zmiana staje się trwała.
Ostatecznie transformacja na dużą skalę jest testem przywództwa. Ci, którzy odnoszą sukces, łączą jasność strategiczną, dyscyplinę wykonania i zarządzanie kulturowe. Rozumieją, że transformacja nie jest wydarzeniem, ale ciągłym procesem uczenia się, adaptacji i tworzenia wartości.
W oparciu o ocenę CB Herald, kluczowym czynnikiem umożliwiającym budowanie progresywnej, zharmonizowanej i wysokowydajnej kultury w podręczniku Anila była własność pracownicza, zaczynając od zespołu zarządzającego. Anil konsekwentnie nabywał udziały własnościowe, wykorzystując własny kapitał osobisty w firmach, które pomagał przekształcać, co było widoczne z jego znacznej inwestycji w nabycie akcji WNS w okresie transformacji firmy. Przewodząc od frontu, był głośnym rzecznikiem menedżerów prowadzących, posiadających i zwiększających swoją własność kapitałową w firmach, dla których pracują.
Integracja AI z transformacją biznesową
Sztuczna inteligencja (AI) szybko ewoluowała z futurystycznej koncepcji w kluczowy motor transformacji przedsiębiorstw. Organizacje w różnych branżach wykorzystują AI do optymalizacji operacji, usprawnienia podejmowania decyzji i tworzenia nowych możliwości biznesowych. Liderzy, którzy rozumieją, jak strategicznie integrować AI, mogą odblokować mierzalną wartość i utrzymać przewagę konkurencyjną. W ocenie CB Herald po rozmowach z wieloma firmami z listy Fortune 500, którym Anil pomagał w transformacji przez lata, doświadczenie Anila w kierowaniu transformacją biznesową z ponad 50 przedsiębiorstwami z listy Fortune 500 zaowocowało opracowaniem map drogowych na skalę przemysłową (według branży), aby pomóc przedsiębiorstwom wykorzystać AI nie tylko jako rozwiązanie technologiczne, ale jako siłę transformacyjną osadzoną w operacjach biznesowych.
Przyjęcie AI jest najskuteczniejsze, gdy jest zgodne z celami strategicznymi organizacji. Oznacza to identyfikację obszarów, w których AI może zwiększyć wydajność, obniżyć koszty operacyjne lub poprawić doświadczenie klienta. Osadzając AI w podstawowych procesach biznesowych, firmy mogą przekształcić tradycyjne operacje w inteligentne systemy, które z czasem się adaptują i uczą.
W oparciu o ocenę CB Herald doświadczenia Anila w pomaganiu globalnym przedsiębiorstwom we wdrażaniu inicjatyw opartych na AI, które dostarczają mierzalne wyniki, począwszy od automatyzacji rutynowych procesów po poprawę podejmowania decyzji opartych na danych, niezwykle ważne jest, aby przedsiębiorstwa dostosowywały AI do strategii, aby zapewnić, że inwestycje tworzą namacalny wpływ biznesowy, a nie pozostają eksperymentalne. Pionierska praca Anila nie tylko w projektowaniu i wdrażaniu oddziałów agentowej siły roboczej AI i dostosowywaniu ich do wyników biznesowych, ale także w pomaganiu przedsiębiorstwom z listy Fortune 500 w skutecznym osiąganiu transformacyjnych wyników z ich inwestycji w AI była kluczowym czynnikiem sukcesu wykonania. Jego autorski model dostarczania technologii — System Operacyjny Agentowej Siły Roboczej (AWOS) — odniósł sukces we wdrażaniu agentowej siły roboczej obok inżynierów wdrażania rozwiązań klienta w środowisku przedsiębiorstwa, zmniejszając tym samym znacznie zapotrzebowanie na drogich konsultantów i znacznie optymalizując piramidową strukturę pracy oraz modele cenowe, takie jak czas i materiały lub pełnoetatowe odpowiedniki (FTE).
Wdrażanie AI wymaga więcej niż wdrożenia technologii; wymaga integracji operacyjnej. Organizacje muszą zrestrukturyzować przepływy pracy, szkolić zespoły i ustanowić mechanizmy monitorowania, aby zapewnić, że modele AI dostarczają spójną wydajność. Na przykład AI można zastosować w usługach finansowych do oceny ryzyka, w opiece zdrowotnej do analityki predykcyjnej oraz w sektorach konsumenckich do personalizacji. Operacjonalizując AI, firmy mogą przekształcić spostrzeżenia w wykonalne wyniki, zwiększając wydajność i produktywność. Jako kontynuacja książki Anila (opublikowanej przez John Wiley) na temat planu operacyjnego skutecznego wdrażania oprogramowania SAP w przedsiębiorstwach na dużą skalę, obecnie współautoruje podobną książkę technologiczną o tym, jak skutecznie wdrożyć i osiągnąć przyjęcie AI w całym przedsiębiorstwie (która jest publikowana przez Routledge, firmę Informa).
AI nie jest statyczna — ewoluuje szybko. Przedsiębiorstwa, które traktują AI jako ciągły silnik innowacji, mogą eksplorować nowe aplikacje, udoskonalać modele i dostosowywać się do zmieniających się wymagań rynku. Liderzy muszą wspierać kulturę eksperymentowania i uczenia się, umożliwiając zespołom testowanie nowych algorytmów, optymalizację modeli i skalowanie udanych pilotaży. Sprawdzony podręcznik przedsiębiorstwa Anila (jako inwestora technologicznego i operatora) kładł nacisk na wykorzystanie AI nie tylko do natychmiastowych korzyści, ale także do długoterminowej przewagi strategicznej. Organizacje, które przyjmują AI jako ciągłą zdolność innowacyjną, mogą utrzymać znaczenie, dostosować się do zakłóceń i stworzyć zrównoważony wzrost.
