¿Por qué fallan los grandes proyectos de software? (Y cómo evitar ser parte de la estadística)

Los grandes proyectos de implementación de software siguen fallando. No es una afirmación provocadora: es un hecho respaldado por datos.

Según estudios de referentes como Standish Group y McKinsey, más del 70% de los grandes proyectos de IT exceden plazos, presupuesto o no entregan el valor esperado. Pese a esta realidad, los patrones de error se repiten. No por falta de conocimiento técnico, sino por subestimar la complejidad real que implica transformar una organización a través de la tecnología.

El problema rara vez es la tecnología, sino la gestión de esa complejidad. Entonces, ¿cómo encarar estas transformaciones? ¿Cuáles son los errores más frecuentes y cuál es la hoja de ruta para neutralizarlos?

La orquesta sinfónica sin Director

En proyectos de gran escala conviven múltiples actores: implementadores, frentes técnicos, áreas de negocio, proveedores y equipos de infraestructura. Todos “participan”, pero pocos tienen la visión integral de cómo su trabajo impacta en el todo.

Cuando no hay una dirección clara, los proyectos se llenan de reuniones sin definiciones, las decisiones se postergan y los conflictos se resuelven “por default”. La falta de un liderazgo integrador no genera ruido inmediato; genera silencios peligrosos.

• La solución: los proyectos exitosos cuentan con un ejecutivo que lidera el proyecto con autoridad transversal, agenda dedicada y responsabilidad explícita sobre los resultados. Este rol debe orquestar los diferentes frentes, resolver conflictos y asumir las decisiones clave de manera ejecutiva. Requiere, además, contar con el sponsorship de la Alta Dirección y apalancarse en un modelo de gobernanza simple y respetado, que brinde visibilidad cruzada y defina con claridad quién decide qué y en cuánto tiempo.

El mito de la dedicación parcial

Existe la creencia de que el mejor talento puede liderar una transformación en su “tiempo libre”, manteniendo sus responsabilidades habituales. El resultado es predecible: definiciones tardías e incompletas “porque el día a día no da respiro”, reprocesos costosos y, lo más crítico, la pérdida de los beneficios que el software prometía.

• La solución: un proyecto de esta magnitud requiere liberar las capacidades clave del negocio. Ellos deben contar con el tiempo necesario para definir la transformación y establecer el nuevo proceso.

Presupuestar desde el día cero el backfill (contratar apoyo temporal para tareas rutinarias), permitiendo que los usuarios clave se enfoquen en el proyecto, no es un costo extra; es una póliza de seguro.

El “Adoption Gap”: confundir capacitación con gestión del cambio

Uno de los errores más comunes es pensar que capacitar es suficiente para gestionar el cambio.

La resistencia no suele ser conceptual, sino práctica: el usuario se resiste cuando no entiende cómo cambiará su rutina, cuando siente que pierde el control o cuando tiene una visión fragmentada de su proceso de trabajo; sin una adopción real, los beneficios quedan en el business case.

• La solución: la gestión del cambio debe empezar el día uno. No es solo un plan de comunicación o una capacitación al final. Implica trabajar sobre impactos, roles e incentivos, acompañando a los usuarios desde el inicio. La capacitación debe ser end-to-end (basada en procesos completos) y no meramente transaccional, conectando siempre la herramienta con el “para qué” del negocio.

El rigor presupuestario como brújula

Nada de lo anterior es sostenible sin un control financiero quirúrgico. Muchos proyectos exceden el presupuesto cuando, en realidad, nunca fueron gobernados debidamente. Sin una estimación dinámica de los consumos futuros, las decisiones siempre llegan tarde.

• La solución: Es vital mantener una estimación certera de consumos futuros (Estimate to Complete). Un presupuesto vivo permite anticipar, en lugar de reaccionar, y tomar decisiones correctivas en etapas tempranas.

Los grandes proyectos de software son, en esencia, desafíos de transformación organizacional con un fuerte componente humano y cultural.

Implementar tecnología de gran escala no es un problema técnico; es un ejercicio de disciplina ejecutiva. La pregunta clave no es si la empresa tiene el software adecuado, sino si tiene la madurez de liderazgo para llevar adelante el cambio que esa tecnología habilita.

Aquellos que protegen el alcance, definen un modelo claro de gestión y gobierno, liberan al talento, orquestan a los actores y gestionan la adopción son quienes realmente transforman sus organizaciones. El resto, simplemente habrá adquirido un software caro.